“七分(fēn)選型，三分(fēn)軟件”的ERP法則

“七分(fēn)選型，三分(fēn)軟件”似乎成了人所共知的ERP法則，如果将整個ERP項目劃成十等份，我想在選型的七分(fēn)當中(zhōng)應該加上“實施”，如果一定要分(fēn)出個比重，個人覺得七分(fēn)當中(zhōng)，選型與實施的比例基本上可(kě)以劃成“四分(fēn)選型，三分(fēn)實施”。

某一國(guó)有(yǒu)印刷企業，因為(wèi)下屬企業衆多(duō)，各環節相對複雜，在經過詳細的調研之後選定了一家供應商(shāng)，并且目标是要上就全面上，不僅僅是總公(gōng)司，下屬各個分(fēn)公(gōng)司要全部一起上線(xiàn)，真正實現信息化管理(lǐ)。而實際的情況是在總公(gōng)司上了财務(wù)模式之後，項目基本上就處于半停頓狀态，實施顧問推一下，就稍微有(yǒu)點動靜，而随後便不了了之。時間一久，實施顧問也失去了信心，項目至今還處于半懸空狀态之中(zhōng)。時至今日，整個項目已有(yǒu)近兩年時間，但整體(tǐ)實施的計劃早已擱淺。對于上層領導來說，項目也成了向更上層交差的面子工(gōng)層，對于企業員工(gōng)來說，ERP項目成了一幢爛尾樓，對外有(yǒu)面子，對内沒裏子，結果自然是苦了企業自身。

很(hěn)多(duō)企業在實施失敗之後将整個項目的失敗歸攻于選型，因為(wèi)選型的失敗似乎更合乎情理(lǐ)，也更好“交差”，而實施失敗絕對就是實施不力。那麽作(zuò)為(wèi)企業的最高領導人或者是整個ERP項目的負責人，如果想上ERP又(yòu)想讓整個項目順利推進，項目成功實施又(yòu)該怎麽辦(bàn)呢(ne)？從衆多(duō)失敗的案例我們很(hěn)容易的總結出實施成功的秘訣，那就是十足的執行力，或者換句話說，ERP項目實施——給自己一片懸崖。

一、不挂帥，就放帥印
都說ERP項目是一把手工(gōng)程，之所以說是一把手工(gōng)程，無外乎是強調項目主管人員的權力問題，在企業内部是否有(yǒu)權力去推動這一事件。另外隻是有(yǒu)權力，主管人員的執行力度也是非常重要的。因此企業一旦決定了要上ERP，一把手就要做好親自挂帥的準備，當然如果一把手覺得自己不是很(hěn)适合推動項目，企業内部有(yǒu)更适合不僅懂技(jì )術又(yòu)懂管理(lǐ)的人選，那麽這裏就要做好放帥印的打算。也就是說在ERP項目上，任命的ERP主管人員在ERP項目實施結束及至驗收後的一小(xiǎo)段時間内，在企業内部具(jù)有(yǒu)絕對的領導權，并且這種下放帥印的過程還不能(néng)太過草(cǎo)率，不止是一把手對任命的主管人員的口頭交接，而應該在企業的中(zhōng)、高層領導會議上高調強調這一事實。

無論是自己挂帥還是下放帥印任命一位項目主管，都要有(yǒu)絕對的狠心将項目實施成功，也就是說要給自己一片懸崖，讓企業在信息化這一條路上沒有(yǒu)退路，非上不可(kě)，非成功不過，一定要有(yǒu)這樣的狠心、決心，在後續工(gōng)作(zuò)過程中(zhōng)才能(néng)事半功倍。

二、認清ERP的本質(zhì)
很(hěn)多(duō)企業上ERP的初衷都是因為(wèi)随意企業的不斷發展，規模的不斷擴大，在管理(lǐ)上或者業務(wù)流程上開始出現瓶頸，或者是企業在生産(chǎn)過程中(zhōng)出現了一些未知的問題，導緻成本居高不下，企業領導人希望通過導入ERP來節省成本或者說控制成本等。而在這裏我們強調一點，對ERP有(yǒu)一個很(hěn)好的認識很(hěn)重要，否則會直接導緻企業領導人、項目主管甚至整個企業的各個環節都對ERP失去信心。

ERP不是靈丹妙藥，ERP不是萬能(néng)的，認為(wèi)上了ERP之後，成本就可(kě)以降低多(duō)少等這些想法是不切實際的，ERP隻可(kě)以在一定的範圍内幫助我們規範生産(chǎn)的流程，提升管理(lǐ)品質(zhì)。而控制生産(chǎn)成本方面最主要的還是要從整體(tǐ)供應鏈上進行優化，優化設計和工(gōng)藝，使用(yòng)更先進的設備，改善生産(chǎn)工(gōng)藝，精(jīng)簡生産(chǎn)流程，對員工(gōng)進行适當的培訓進而提高員工(gōng)的作(zuò)業效率等。所以在上ERP項目之前告誡自己是很(hěn)有(yǒu)必要的，ERP隻可(kě)以幫助我們，解決問題還要靠我們自己。

三、隻許成功，不許失敗
項目進入實施階段，與ERP廠商(shāng)一起制定詳細的實施計劃或者實施方案是很(hěn)有(yǒu)必要的，小(xiǎo)企業如果隻是上一兩個模塊還好控制一點，對于中(zhōng)、大型企業來說，可(kě)能(néng)因為(wèi)模塊全，涉及的部門過多(duō)，操作(zuò)起來比較複雜，因此好的實施計劃在實施過程中(zhōng)可(kě)以起到有(yǒu)章可(kě)循的效果。

針對中(zhōng)、大型企業，當然小(xiǎo)企業如果願意多(duō)下功夫，也按照這樣的流程去實施自然更好，更加事半功倍。在制定項目實施方案以及時間表時，筆(bǐ)者認為(wèi)有(yǒu)四點最為(wèi)重要，牢牢抓住這四點，也就是給了自己一片懸崖，掌握好了，ERP項目就可(kě)以飛起來，成功跳下懸崖，順利落地開花(huā)，為(wèi)企業的信息化之路結出碩果。

第一：階段性。豬八戒一口吞下了人參果，即使人參果功效再大，終究沒有(yǒu)嘗到人參果的味道。上ERP同樣如此，不能(néng)囫囵吞棗。上ERP的過程，也是企業内部各部門一次學(xué)習的機會，在實施的階段，跟随實施顧問學(xué)習别人的成功經驗，盡量少犯、不犯别人曾犯下的錯誤。整個項目應該分(fēn)成幾個階段去實施。在企業内部可(kě)以根據實際操作(zuò)的情況，按部門或者按ERP的模塊進行階段劃分(fēn)。這樣不僅僅可(kě)以提高項目實施的成功率，還可(kě)以讓各部門的人員都體(tǐ)味到ERP的韻味，在實施的過程中(zhōng)學(xué)習、提高，甚至對業務(wù)流程進行重組，從而幫助提供整個企業的管理(lǐ)水平。

第二：目的性。不是ERP軟件在服務(wù)器端安(ān)裝(zhuāng)好了、客戶端安(ān)裝(zhuāng)好了，相關人員也會使用(yòng)軟件了，整個ERP項目就算完了。我們要明确上ERP的目的，不止隻部分(fēn)辦(bàn)公(gōng)方式的一種改變，從核心上來看更是管理(lǐ)方式、企業文(wén)化的一種變革。帶着目的去做事，而不是盲目的去實施，你會發現項目控制起來會更容易。

第三：時間性。ERP項目不是三兩天的事，但也不至于要拖到兩、三年都不能(néng)整體(tǐ)上線(xiàn)，時間性在制定實施方案中(zhōng)也是非常重要的一環。當然整個項目也不是實施的時間越短越好，這要看具(jù)體(tǐ)的企業規模以及模塊數目。在制定實施方案的時候，應該和實施顧問仔細溝通，不能(néng)将項目時間制定太緊，否則容易導緻項目達不到預期，多(duō)次更改時間表後，相關人員對整個項目缺乏信心。當然時間也不能(néng)太松，畢竟持久戰太費時費力，誰也不願意打。而一旦溝通約定一個時間表後，就應該嚴格按照時間表上的日程去執行，隻能(néng)相對提前一點點，絕對不能(néng)往後拖。

第四：不可(kě)推卸性。這裏的不可(kě)推卸性主要是針對各相關部門的領導人員提出的，在很(hěn)多(duō)實施案例中(zhōng)，因為(wèi)實際實施過程中(zhōng)，某些人員的抵觸情緒，再加上其它事務(wù)夾雜在一起，一些對項目缺乏信心的部門領導會借口其它事務(wù)來逃避項目實施過程中(zhōng)的相關事務(wù)。這裏項目主管人員就要有(yǒu)絕對的權力去“命令”其對ERP項目的不可(kě)推卸性，要堅持所有(yǒu)事務(wù)面前，ERP的實施計劃優先原則。

四、小(xiǎo)結
筆(bǐ)者在這裏提出，ERP項目的實施需要給自己一片懸崖，聽起來似乎ERP項目如同上刀(dāo)山(shān)、下火海一般。然而返樸歸真，這裏強調的“懸崖”歸根結底還是強調企業的一個執行力度的問題。在ERP項目面前，一定要讓自己無路可(kě)退，否則項目主管在實施過程中(zhōng)遇到困難時，就容易打退堂鼓，有(yǒu)了第一步的後退，整個項目就很(hěn)容易限入危險的境地。

所以還是那句話，企業一旦決定了要上ERP，一定要有(yǒu)足夠的決心，做好“飛”到懸崖底下的準備而不是“摔”下來。特别是企業一把手不主管項目實施，任命項目主管的情況，甚至要将某一階段的績效考核的權限也要下放，這樣可(kě)以讓相關部門進行更好的配合，從而不會産(chǎn)生“幹好幹壞一個樣，幹與不幹一個樣”的情況發生。
新(xīn)年伊始，你作(zuò)好上ERP的準備了嗎？給自己的心靈深處插上“決心的翅膀”了嗎？當你沒有(yǒu)後路，當你面對懸崖，勇敢一點，你的ERP項目就一定能(néng)“飛”下去，開花(huā)結果，讓企業的信息化之花(huā)開得更加燦爛。